C’est l’aide à la Method Finder, qu’il s’agit de savoir COMMENT et PAR QUI quelque chose doit être décidé.
- La décision est-elle prise par un individu ou par un groupe ?
- La personne (ou le rôle) doit-elle demander à d’autres avant ?
- Sommes-nous à la recherche d’un consensusS ou d’un consensusT?
Et la réponse aux questions dépend évidemment beaucoup du contenu. Les exemples suivants montrent qu’il existe des différences de principe :
- Est-ce que je fais une pause ?
- Qui décide du modèle que j’utilise pour ma présentation ?
- Où allons-nous déjeuner aujourd’hui ?
- Fermerons-nous l’usine de XX ?
- Investissons-nous tout notre budget dans le projet Z ?
- Fermerons-nous l’entreprise ?
Méthodes
Les méthodes découlent des dimensions décrites ci-dessous :
En résumé, les méthodes sont capables de traiter de plus en plus d’inputs, c’est-à-dire de plus en plus d’implication, de plus en plus de complexité, etc. et deviennent donc elles-mêmes de plus en plus coûteuses :
- Décision opérationnelle individuelle (oE): une seule personne et elle seule prend la décision.
- Décision individuelle consultative (DIC): une personne prend la décision, mais consulte d’autres personnes au préalable.
- Décision opérationnelle de groupe (oG): Un groupe prend la décision en fonction d’alternatives fixes
- Décision de groupe consultative (DCC): Un groupe prend la décision en développant des alternatives avant de les évaluer individuellement.
- Décision unitaire (EE): ici, tout le monde travaille ensemble jusqu’à ce que tout le monde soit d’accord
Il est important de préciser que les différentes méthodes ne sont pas distinctes. En fin de compte, il importe peu que ce que vous faites relève de la décision opérationnelle de groupe ou de la décision consultative de groupe. L’important est que vous soyez conscient de l’éventail des possibilités, de la décision individuelle prise en toute autonomie à la décision unique prise en commun, et que vous l’utilisiez !
Pour bien utiliser ce spectre, il est important de comprendre le principe du consensusT.
Nous avons utilisé les trois premières dimensions dans le Method Finder Modélisé avec un jeu de questions. Ainsi, lorsque tu dois prendre une décision, tu peux découvrir de manière ludique la meilleure façon de prendre cette décision.
Dimensions
Complexité
Nous partons du principe que les décisions s’améliorent avec la qualité de l’information. Dans les situations d’incertitude, il est utile d’avoir plusieurs points de vue.
Ainsi, si le sujet est complexe parce que les alternatives sont puissantes, il est conseillé d’impliquer plusieurs dans la décision – c’est la fameuse intelligence de groupe ou d’essaim !
On en est donc au moins à la décision individuelle consultative. Et si les alternatives sont si puissantes qu’il n’est pas possible de calculer laquelle est la meilleure avec les outils de la théorie classique de la décision (voir aussi ici), mais que l’on a besoin de l’intuition des gens, il est alors recommandé de recourir à la décision de groupe.
Affecté
Lorsque des personnes sont affectées par nos décisions, elles doivent être impliquées. L’implication décrit l’impact de la décision sur les autres. C’est-à-dire qu’ils sont eux-mêmes et (in)indirectement affectés, en fonction de la façon dont la décision est prise. Dans la théorie du risque et l’activité de projet, il existe souvent la formule portée x gravité x probabilité d’occurrence, qui est également à la base de la dimension « implication » dans DAD.
Couplage
Lorsque les personnes ne sont pas personnellement affectées, mais que leurs actions et leur travail sont « simplement » affectés, en particulier dans le contexte du travail, nous parlons alors de « couplage ». Voici quelques exemples tirés du monde du travail et de la société pour distinguer les notions d’implication et de couplage :
- Si la direction décide que les frais doivent être présentés différemment à l’avenir, chaque collaborateur recevra toujours son argent (il n’est donc pas affecté), mais devra le faire différemment (couplage).
- Si le gouvernement décide que certains coûts ne seront plus déductibles à l’avenir, les entreprises seront touchées, mais à l’extrême, elles ne seront pas du tout couplées, car elles ont impérativement besoin des moyens qui génèrent les coûts et leur travail ne changera donc pas.
- Si l’État décide de verser à chaque employé un forfait pour le prix de l’énergie via la fiche de paie, les employés sont positivement touchés dans le sens où ils sont « concernés » et les personnes chargées de la gestion des salaires, comme les conseillers fiscaux et les services du personnel des entreprises, sont couplées, car elles doivent désormais faire quelque chose de différent ou de supplémentaire.
L’impact concerne donc les effets (positifs ou négatifs) sur quelqu’un (ou une organisation). Le couplage concerne les changements d’activités.
Rapidité et effort
Enfin, il faut savoir que les décisions individuelles sont généralement plus rapides et moins compliquées que les décisions de groupe. Si tu as besoin d’une décision ici et maintenant, tu n’as pas d’autre choix que de décider toi-même. Si tu as une fuite d’eau, tu n’as généralement pas le temps de convoquer une assemblée générale, mais tu décides toi-même de couper toutes les canalisations, même si cela peut entraîner d’autres dommages que tu aurais pu voir en consultant d’autres personnes. Et il est également clair que plus le nombre de personnes impliquées est élevé, plus l’effort est important. Un calcul de rentabilité suggère que l’augmentation des efforts (de temps et de coûts) doit être justifiée. En règle générale, l’effort nécessaire à la prise de décision est toutefois marginal par rapport à l’effort nécessaire à la mise en œuvre ultérieure d’une décision stratégique importante. C’est pourquoi il est inclus dans notre Method Finder Il ne s’agit pas non plus d’une dimension à part entière.