Esta es la ayuda para Method Finder que trata de CÓMO y POR QUIÉN debe decidirse algo.
- ¿La decisión la toma un individuo o un grupo?
- ¿Debe la persona (o el papel) preguntar primero a los demás?
- ¿Buscamos el consensoS o el consensoT?
Y las respuestas a las preguntas dependen, naturalmente, en gran medida del contenido. Los siguientes ejemplos muestran que existen diferencias fundamentales:
- ¿Ahora me tomo un descanso?
- ¿Quién decide qué plantilla utilizo para mi presentación?
- ¿Dónde vamos a comer hoy?
- ¿Vamos a cerrar la fábrica en XX?
- ¿Estamos invirtiendo todo nuestro presupuesto en el Proyecto Z?
- ¿Vamos a cerrar la empresa?
Métodos
Los métodos se derivan de las dimensiones descritas a continuación:
En resumen, puede decirse que los métodos pueden procesar cada vez más información, es decir, más implicación, más complejidad, etc. y, por tanto, ellos mismos son cada vez más complejos:
- Decisión individual operativa (oE): Una sola persona y sólo ella decide
- Decisión individual consultiva (cI): Una persona decide, pero consulta previamente a los demás
- Decisión operativa de grupo (oG): Un grupo toma la decisión basándose en alternativas fijas
- Decisión de grupo consultivo (kG): Un grupo toma la decisión desarrollando alternativas antes de evaluarlas individualmente
- Decisión unificada (EE): Todos trabajan juntos hasta que todos están de acuerdo
Es importante aclarar que los métodos individuales no se distinguen claramente. En última instancia, no importa si lo que acabas haciendo entra dentro de la decisión operativa de grupo o de la decisión consultiva de grupo. Sólo es importante que conozcas el espectro que va desde una decisión individual completamente autónoma hasta una decisión unificada desarrollada conjuntamente, ¡y que lo utilices!
Para utilizar bien este espectro, es importante comprender el principio del consenso.
Hemos modelado las tres primeras dimensiones en el Method Finder modelado con un juego de preguntas. Esto te permite averiguar de forma lúdica cuál es la mejor manera de tomar una decisión cuando tienes que tomarla.
Dimensiones
Complejidad
Suponemos que las decisiones mejoran con la calidad de la información. En situaciones de incertidumbre, las diferentes perspectivas son útiles.
Por eso, si el tema es complejo porque las alternativas son poderosas, conviene implicar a varias personas en la decisión: ¡es la famosa inteligencia de grupo o enjambre!
Así que estamos al menos en la fase de una decisión individual consultiva. Y si las alternativas son tan poderosas que no puedes utilizar la teoría clásica de la decisión para averiguar cuál es la mejor (ver también aquí), sino que necesitas la intuición de la gente, entonces se recomienda una decisión en grupo.
Preocupación
Si las personas se ven afectadas por nuestras decisiones, deben participar. La afectación describe el impacto de la decisión en los demás. En otras palabras, se ven afectados (in)directamente, dependiendo de cómo se tome la decisión. En la teoría del riesgo y en el negocio de los proyectos, a menudo existe la fórmula alcance x gravedad x probabilidad de ocurrencia, que también constituye la base de la dimensión «afectación» en el DAD.
Acoplamiento
En los casos en que las personas no se ven afectadas personalmente, sino que -especialmente en el contexto laboral- «sólo» se ven influidas sus acciones, su propio trabajo, entonces hablamos de «acoplamiento». He aquí algunos ejemplos del mundo laboral y a nivel social para diferenciar entre estar afectado y estar acoplado:
- Si la dirección decide que en el futuro los gastos se presenten de otra forma, todos los empleados seguirán recuperando su dinero (es decir, no se verán afectados), pero deberán hacerlo de otra forma (vinculación).
- Si el gobierno decide que determinados costes ya no serán deducibles en el futuro, las empresas se verán afectadas, pero en casos extremos no se acoplarán en absoluto, porque necesitan absolutamente los recursos causantes de los costes y, por tanto, su trabajo no cambia.
- Si el Estado decide que todos los empleados cobren una bonificación por el precio de la energía a través de la nómina, entonces los empleados se ven afectados positivamente en el sentido de verse «afectados» y los contables de las nóminas, como los asesores fiscales y los departamentos de RRHH de las empresas, se ven acoplados porque ahora tienen que hacer algo diferente o adicional.
Por tanto, el impacto se refiere a los efectos (positivos o negativos) sobre alguien (o una organización). El acoplamiento se refiere a los cambios en las actividades.
Velocidad y esfuerzo
Por último, hay que señalar que las decisiones individuales suelen ser más rápidas y llevar menos tiempo que las decisiones en grupo. Si necesitas una decisión aquí y ahora, no hay más remedio que decidir por ti mismo. Si se te rompe una tubería de agua, normalmente no hay tiempo para convocar una junta de propietarios, pero decides cerrar tú mismo todas las tuberías de suministro, aunque esto pueda causar otros daños que habrías visto si hubieras consultado a otros. Y también está claro que cuantas más personas intervienen, mayor es el gasto. Un análisis de rentabilidad sugiere que el aumento del esfuerzo (tiempo y coste) también debe justificarse. Sin embargo, por regla general, el esfuerzo necesario para la decisión es marginal en comparación con el esfuerzo necesario para la aplicación posterior de una decisión estratégicamente importante. Por eso no se incluye en nuestro Method Finder no lo tiene en cuenta como una dimensión separada.